调节冲突的艺术 [发表于 2010/5/1] 状态 开放帖 精华贴 浏览量 78302 |
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公元前323年亚历山大大帝驾崩时,麾下将领间暗藏已久的争斗顿时变为公开冲突。马其顿陷入内战,这个最伟大的古代帝国迅速崩溃。 2000年过去了,作为现代商业帝国的诸多跨国公司,仍在高级管理层勾心斗角的破坏性影响中苦苦挣扎。 上月,家族汽车集团福特(Ford)的董事长兼首席执行官比尔?福特(Bill Ford)提升了吉姆帕迪拉(Jim Padilla),令其位居谢尼克爵士(Nick Scheele)和施维德(David Thursfield)之上。谢尼克爵士与施维德同为英国籍高管,关系极不和睦。外界普遍认为,福特此举旨在终结公司内部的派系争斗时代。 与此同时,对英荷石油巨头壳牌(Shell)会计制度的调查,也令外界有幸一瞥互相敌对的国家阵营间的暗斗。由于前董事长菲利普?沃茨爵士(Sir Philip Watts)辞职,荷兰阵营是否将有机会重掌公司? 好消息是,此类管理人员派系倾轧很少会导+致马其顿崩溃式的悲剧;坏消息是,在金钱上需要付出的代价不菲。据新泽西的咨询师霍华德?古特曼(Howard Guttman)估计,高层经理一般把约20%的时间花在参与或处理内部争斗上。 此外,相互憎恶的气氛无益于做出好的决策。很少交流的管理人员一般不愿进行合作或共享信息。 当然,如果高管人员学会和睦相处,而不进行人身攻击、放冷箭、搞斗争,那就更好。上世纪50年代,以科特?勒温(Kurt Lewin)和道格拉斯?麦格雷戈(Douglas McGregor)为首的心理学家想方设法提倡一种公开、坦诚的管理风格,至少从那时起,管理研究者就一直在努力促成这样的环境。 这些试验中最著名的一个是T小组训练(T-Groups),即一个为期两周的密集研讨会,期间要求经理们袒露胸襟,解决他们最棘手的问题。 研究人员认为,一旦经历了在充满信赖的氛围下开诚布公交流的感觉,经理们就不会重蹈覆辙。问题可以坦率地提出,但不带恶意。 到上世纪60年代中叶,T小组培训已成为发展成熟的管理时尚,非常契合乐观的时代精神。美国国家训练实验室(US National Training Laboratory)与伦敦塔维斯托克诊所(Tavistock Clinic)成为特殊的管理研究中心。 遗憾的是,许多公司发现,虽然T小组培训似乎确实在受训经理间建立起信任与团结的关系,但效果往往很短暂。一旦外来人士进入团队,或者外部情况发生变化,管理层就会逐渐故态复萌,派系倾轧与勾心斗角就会重现。 但心理学家没有放弃。建设健康、有效的管理团队,如此伟大的目标不容忽视。 哈佛大学商学院助理教授莱斯利?珀洛(Leslie Perlow)指出*,一些理智的人在不确定情形下作出艰难决定,必然会有不同的观点。就此而言,冲突不可避免。这也很有用。珀洛教授指出,试图遏制冲突的组织将会失败。她说,人们在观点不同时通常会提出新的见解。这有助于推进更佳决策的产生。 就其他选择而言,最极端的形式是“群体思维”,在这种情况下,没人肯表达异议,以免损害集体团结。 例如,在上世纪90年代末,三星集团(Samsung)董事长兼首席执行官李健熙投资130亿美元进军汽车业。对于他这个决定,他那些忠心耿耿的高管均无异议。李先生不仅有坚强的个性,而且还是个汽车迷。 三星汽车(Samsung Motors)只生产了一年就关门停业了。 第二点,一些组织试图压制公开业务争执,其实在无意间堆积了问题。 这是一种基本心理:分歧不解决就会导致愤怒、责备、自怜等不良情绪,令人丧失动力,并导致经理人怠慢那些他们恰恰应当予以合作的人。 珀洛教授归结称,对于促进任何管理团队的健康来说,就实质性业务问题展开公开争论不仅有利,而且必要。 在对12家美国科技公司的决策状况进行研究后,凯瑟琳?艾森哈特(Kathleen Eisenhardt)及其在斯坦福大学商学院的同事得出相似的结论。 研究人员在其中4家公司发现,虽然有关公司战略的争论非常激烈,但这种争论公开进行,而且令人愉快。在公司的经理人之间,极少或根本没有个人嫌隙。他们热情洋溢地赞美彼此,而且看上去热衷于合作。 相反,第二组公司的经理人却为人际纷争所困扰。他们说同事“偷偷摸摸”、“指手画脚”以及“心力交悴”。他们之间的争论往往短促而做作。 研究人员在《哈佛商业评论》中撰文指出,这些管理人员“经常不能进行合作,很少相互交谈,倾向于分帮结派,并且公开表示他们的失望和愤怒。” 在比较成功的团队中,没有一个经理人经历过T小组训练或类似的强化训练。但他们确实像是以一种特有的方式做出了商业决策。 首先,成功的团队依靠数据,从业务的方方面面搜集来的大量数据。而混乱的管理团队似乎是依靠本能和预感。数据似乎能使经理人始终专注于事实,而不是个人禀性。 其次,更快乐的团队在做出一个决策之前,不是只考虑一两个可选方案,而是考虑六、七或八个方案。看起来,这种产生多重选择的过程,远远不会造成进一步分歧,而是能帮助经理人全面了解问题。 第三,在调整更得当的公司里,权力集中程度较低。首席执行官既不专制,也不无能。最终决定往往通过“有条件的共识”做出:人人有机会参与辩论,但决策权归最熟悉讨论主题的经理人。 从上述研究中获取的经验是,各公司可以采取措施,改变工作方式,从而逐渐减少不健康的人际冲突。此外,在提高正常争议及辩论的水平的同时,也可以达到这个目标。 古特曼先生表示赞同。他建议公司制定明确的规则,规定公众的不同意见和冲突该如何表达。虽然这不必成为书面文件,但每个人都该知道参与的规则。 他补充说,在高管薪酬的安排上,要考虑不仅基于财务业绩,还要基于这些业绩是怎样取得的。如果为经理人提供合作的激励措施,他们就更有可能这么做。 如果当初亚历山大大帝的将领们有同样的薪酬体系,会出现什么情况呢?说不定我们今天都是马其顿人了。
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楼主
wnet123
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发帖 102篇
注册 2005/11/27
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Re:调节冲突的艺术
[回复于 2010/5/5]
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不错,感谢分享
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1楼
pmrao
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发帖 1546篇
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Re:调节冲突的艺术
[回复于 2010/5/5]
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感谢分享,受用
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2楼
yangzhengbing
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职务 无
军衔 上尉
来自 上海市
发帖 312篇
注册 2009/9/26
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Re:调节冲突的艺术
[回复于 2010/5/5]
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very good thanks
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3楼
abc2010
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职务 无
军衔 三等兵
来自 北京市
发帖 13篇
注册 2010/5/5
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Re:调节冲突的艺术
[回复于 2010/5/5]
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好文章。。
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4楼
dxm1952
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来自 四川省
发帖 595篇
注册 2008/1/2
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Re:调节冲突的艺术
[回复于 2010/5/6]
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好文章 引经据典
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5楼
深海游鱼
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职务 无
军衔 上尉
来自 北京市
发帖 421篇
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Re:调节冲突的艺术
[回复于 2010/5/6]
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好!多发点
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Re:调节冲突的艺术
[回复于 2010/5/6]
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值得推荐。
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7楼
shfranklee
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职务 无
军衔 下士
来自 上海市
发帖 116篇
注册 2003/6/23
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Re:调节冲突的艺术
[回复于 2010/5/10]
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进来学习下~~~~
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8楼
都不行
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来自 北京市
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